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綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車(chē)企一豐田公司，由于一個(gè)小小的剎車(chē)系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無(wú)幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車(chē)品質(zhì)的人才培養(yǎng)無(wú)法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說(shuō)一下其準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；并且所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來(lái)滿(mǎn)足，也要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)?？恐@種生產(chǎn)方式，豐田汽車(chē)以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過(guò)硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美老牌車(chē)企，終于成為了全球汽車(chē)商中的佼佼者。在征服世界市場(chǎng)的過(guò)程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵：“只生產(chǎn)能賣(mài)出的產(chǎn)品。”“能賣(mài)出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車(chē)進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開(kāi)展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用金融杠桿來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷(xiāo)路，并走上了通過(guò)提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來(lái)不斷降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車(chē)企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路；同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車(chē)，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車(chē)型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠(chǎng)為例，豐田在建廠(chǎng)的過(guò)程中犯了汽車(chē)業(yè)的三大忌——新人、新車(chē)型、新工廠(chǎng)。該工廠(chǎng)從2003年開(kāi)始建廠(chǎng)，2006年完工，總耗資12億美元，工廠(chǎng)的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷(xiāo)量一直不佳，在本次“召回門(mén)”事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車(chē)企有多少差別。如果說(shuō)，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說(shuō)，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺(jué)又走回對(duì)手走過(guò)的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)規(guī)模降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過(guò)程中，不斷龐大起來(lái)的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn)：隨著在全世界汽車(chē)市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過(guò)去那樣認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿(mǎn)。豐田章男在“召回門(mén)”事件發(fā)生后還痛心地說(shuō)出了一句令人難忘的話(huà)：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：（1）分析豐田公司采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用情形；
（2）簡(jiǎn)述豐田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（3）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類(lèi)型，并分析豐田公司在“召回門(mén)”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本；
（4）為了避免“召回門(mén)”事件的發(fā)生，豐田公司應(yīng)采用何種質(zhì)量鑒定技術(shù)，并簡(jiǎn)述其所包含的主要要素；（5）簡(jiǎn)述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。

綜合題：資料一：2010年3月5日，光明食品集團(tuán)公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安喜（GNC）公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)合資企業(yè)健安喜（中國(guó)）共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷(xiāo)售規(guī)模逾700億。資料二：促成合作的重要契機(jī)在于，中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開(kāi)放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》規(guī)定，設(shè)立超過(guò)30家分店、銷(xiāo)售來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類(lèi)和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的合作伙伴。健安喜（GNC）也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜（GNC）產(chǎn)品線(xiàn)非常豐富，涉及到體重控制類(lèi)、運(yùn)動(dòng)類(lèi)、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國(guó)也擁有超過(guò)6000家的銷(xiāo)售點(diǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)上必須得尋找到合作伙伴。美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷(xiāo)和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，雙方合資的銷(xiāo)售平臺(tái)健安喜（中國(guó)）將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜（GNC）品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷(xiāo)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三：光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來(lái)致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，走出本土市場(chǎng)，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來(lái)加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力，讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品。”據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25%以上，而我國(guó)只有0.07%。這表明，保健品市場(chǎng)潛力巨大，以目前全球保健品占整個(gè)食品銷(xiāo)售的5%來(lái)推算，我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。
要求：（1）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；
（2）根據(jù)資料一，分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑：
（3）根據(jù)資料二，分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析我國(guó)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》相關(guān)規(guī)定的影響；
（4）根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)：
（5）簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型、含義及其特點(diǎn)。